En ny undersøgelse fra PwC viser, hvordan en række offentlige organisationer har haft succes med at gå fra traditionel, plandrevet it-udvikling til en mere agil og produktorienteret organisation. Fra undersøgelsen udspringer fem centrale områder med konkrete anbefalinger til, hvordan man kan accelerere sin transformation.
Det danske samfund er gennemdigitaliseret, og Danmark ligger derfor også i top på listen over de mest digitaliserede lande. Alligevel oplever den offentlige sektor fortsat stigende forventninger til at investere i digitaliseringsdagsordenen. Frem til nu har fokus især været på at sætte strøm til statiske borger- og virksomhedsrettede løsninger såvel som sammenhæng i data og høj driftssikkerhed – dog med få undtagelser på velfærdsområderne. I dag er der yderligere en forventning om, at offentlige organisationer også kan levere digitale omstillinger, innovative digitale løsninger og formidling af komplekse datamængder hurtigt og effektivt – og inden for budgetterne – uden at stabiliteten og sikkerheden påvirkes.
Mange offentlige organisationer oplever derfor at stå i et paradigmeskift, hvor de er nødt til at genopfinde sig selv som en mere digital, produktorienteret og omstillingsparat udviklingsorganisation for at kunne imødekomme de stigende forventninger. De agile metoder har for mange offentlige institutioner været rygraden i denne organisatoriske transformation, der har skullet gennemtvinge de fornødne organisatoriske og procesmæssige tilpasninger.
På den baggrund har PwC gennemført en undersøgelse af offentlige organisationer og deres transformation fra traditionel, plandrevet it-udvikling til en agil og produktorienteret organisation med udgangspunkt i PwC's metode for agil system- og produktudvikling. Fokus har været på at afdække, hvilke succesfulde initiativer de offentlige organisationer, der er lykkedes med at omstille sig fra traditionel, plandrevet it-udvikling til en agil og produktorienteret organisation, har gennemført.
Hvad er en agil produktorienteret organisation?
Den agile og produktorienterede organisation arbejder efter agile principper og organiserer sig i høj grad i faste teams omkring produkter. Organisationen håndterer den store usikkerhed og omskiftelighed, der er forbundet med softwareudvikling, gennem et skarpt fokus på værdiskabende aktiviteter, selvkørende teams samt en løbende gevinstrealisering og modning af produktet i tæt dialog med brugerne.
De særlige kendetegn hos en agil og produktorienteret organisation er:
- Fokus på at fremme og øge en hurtigere værdirealisering
- Konstant minimering af risikoen for at it-projekter fejler
- Minimal afstand og overdragelser på tværs af organisationen
- Konstant og løbende fokus på kvalitet
- Stor arbejdsglæde og tryghed hos medarbejderne
- Øget kreativitet og nytænkning i produkter og løsninger
- Gennemsigtighed og åbenhed på tværs af organisationen
- Løbende læring og optimering af produkter og processer.
Om undersøgelsen
Den offentlige sektors rejse fra traditionel, plandrevet it-udvikling til en agil og produktorienteret organisation er en national undersøgelse af ni udvalgte offentlige organisationer og deres transformationer på baggrund af PwC’s metode for agil system- og produktudvikling. PwC har gennem interviews med en række personer, der har haft en central rolle i at lede og drive den omtalte transformation, afdækket og analyseret, hvilke forudsætninger og konkrete initiativer der bidrager til at skabe en succesfuld transformation til en mere agil og produktorienteret organisation.
Agilitet har for mange offentlige organisationer været rygraden i den organisatoriske transformation
På baggrund af undersøgelsen og PwC’s erfaring med at assistere større danske og internationale virksomheder med agil transformation har vi identificeret en række initiativer inden for fem centrale temaer, som er essentielle for en effektiv og succesfuld agil transformation:
Agilitet i en politisk ramme
- Ny virksomhedskultur og ledelsesfilosofi: Hvis man vil opnå de mange fordele, der er ved en agil leverancemodel, vil det ofte være nødvendigt at tilpasse kulturen og adoptere en ny ledelsesfilosofi, som betyder en større delegering af ledelseskompetencer. Det stiller større krav til fagmedarbejderne og deres teams, som skal varetage et større ansvar, men også til ledere, som skal sikre medarbejdernes succes ved at være en "servant leader" (en som sætter medarbejderne først). Det kan være grænseoverskridende for en leder og føles som et tab af kontrol, men en decentraliseret kontrol hos fagmedarbejderne er med til at skabe engagement, bedre beslutninger og hurtigere fremdrift.
Behov for nye faglige kompetencer: I takt med det stigende behov for digitalisering er der sket et paradigmeskifte i den offentlige sektor, hvor det ikke længere er tilstrækkeligt for centralforvaltningen kun at have medarbejdere med samfundsøkonomiske kompetencer som fx cand.polit. Der er behov for flere tekniske kompetencer og efteruddannelse, som sikrer både ledere og medarbejdere en bred forståelse af bl.a. teknologi, digitalisering og leverandørstyring.
Tilpas agile processer til lovmæssige rammer: Et ofte brugt argument for agile metoder er fokus på (og evnen til) at foretage hurtige, løbende prioriteringer. Det er dog vigtigt, at man inden for den offentlige sektor anerkender, at der kører nogle fuldstændig fastlagte lovgivningsmæssige processer og årshjul. Det er fx helt essentielt, at man som organisation er fuldt ud bevidst om håndteringen af rammesættende forhold og opgaver som regulering, compliance og økonomistyring. Her kan organisationer med fordel benytte stabsfunktioner til håndtering og støtte af disse opgaver og dermed frigive tid til de agile teams.
Agilitet i en politisk organisation
Hvordan agilitet kan forenes med politiske og regulatoriske rammer
Organisering og skalering
- Start med udgangspunkt i bedste praksis: Det er ofte fordelagtigt at tage udgangspunkt i anerkendte agile rammeværker, så der sikres en velafprøvet og sammenhængende metode. Det vil dog altid være nødvendigt at foretage tilpasninger til det valgte rammeværk, så det tager højde for forretningens behov, rammeforhold (fx budgetvejledningen) og konkrete opgaver, afhængig af organisationens særegne forhold.
Start småt og opskalér løbende: Hvis man vil skabe det bedst mulige afsæt og størst sandsynlighed for succes, bør en agil transformation afprøves det sted i organisationen, hvor der umiddelbart synes at være de bedste forudsætninger til stede for at lykkes med en agil tilgang. Det giver organisationen det bedste afsæt for transformationen og giver ledelsen mulighed for at indsamle løbende læring, som kan benyttes ved den videre implementering.
Agile roller bidrager til transformationen: De agile metoder introducerer ikke blot nye arbejdsgange, men også nye roller og stillingsbetegnelser, der ikke tidligere har eksisteret inden for det offentlige. Særligt to roller, Product Owner og Scrum Master, synes at spille en afgørende rolle i forhold til at lykkes med den agile transformation ved at række ud over de traditionelle faggrænser mellem it og forretning (Product Owner) samt styring og optimering af teamets effektivitet (Scrum Master).
Få besked når vi løbende udgiver artikler der går i dybden med hver af de fem centrale temaer
Tilmeld dig vores nyhedsbrev
Medarbejdere og personaleledelse
Behovet for linjeledelse kan ændre karakter: For organisationer, der vælger at benytte skalerede agile rammeværker i relation til den stående organisation, er der ofte en række udfordringer i forhold til at sikre den mest optimale kobling af de agile roller og strukturer med behovet for traditionel linjeledelse i en offentlig kontekst. En agil samarbejdsorganisation vil således være præget af fladt hierarki, der ikke omfatter/italesætter behovet for personaleledelse og -udvikling.
Kompetenceudvikling er ikke bare et kursus: Ibrugtagen af nye agile værdier vil ofte indbefatte en radikal ændring af organisationens hidtidige kultur og arbejdsgange, hvorfor dedikeret uddannelse i såvel de grundlæggende agile værdier som den nye fremtidige agile leverancemodel er essentielt. Denne uddannelse er mindst lige så vigtig for de medarbejdere, der skal arbejde i organisationen, som for de ledere, der skal lede transformationen og delegere beslutningsansvaret. Det er ledernes gøren og laden, som er med til at sætte rammerne og forudsætningerne for den agile transformation. Derfor skal de ikke blot kunne forstå de nye værdier, men også kunne kommunikere og efterleve dem.
Fokus på tillid og psykologisk tryghed: Agile teams er opbygget på et fundament af tillid til teamets kompetencer og evnen til at træffe de rigtige beslutninger, som sikrer, at teamet kan tage ejerskab over produkter – for dermed at lave de nødvendige løbende prioriteringer. Det er afgørende, at ledelsen kan skabe et miljø, der styrker den psykologiske tryghed hos medarbejderne i organisationen, da dette er en væsentlig faktor for at skabe højtydende teams.
Få besked når vi løbende udgiver artikler der går i dybden med hver af de fem centrale temaer
Tilmeld dig vores nyhedsbrev
Leverandører og samarbejdsmodeller
Anvend agile kontrakter og co-location: Der synes at være en tendens til, at nye kontrakter i større grad understøtter agile "ways of working", mens allerede indgåede traditionelle kontrakter ofte kan være en hindring for udfoldelsen af de agile fordele. Den typiske traditionelle it-kontrakt har oftest fast defineret omfang, tidsperiode og budget, hvorimod en agil it-kontrakt ofte definerer et mål, et udbytte og en ramme for faste medarbejdere hos den offentlige organisation over en fastlagt tidsperiode.
Afprøv partnerskaber, fx gennem code camps: En succesfuld outsourcing af it-udvikling til en ekstern leverandør kræver et tæt partnerskab mellem den agile organisation og leverandøren samt en fælles forståelse af de agile arbejdsgange for at undgå et dysfunktionelt samarbejde mellem leverandørens agile udviklingsteam og den offentlige organisations agile teams. En afprøvning af partnerskabet inden kontraktindgåelse kan ske ved afholdelse af code camps, hvor leverandøren arbejder sammen med udvalgte medarbejdere fra den agile organisation for at indsamle information om, hvorvidt leverandøren er et organisatorisk og kulturelt match.
- Start med en prototype: Ved opstart af nye udviklingsprojekter kan agile teams med fordel bruge én-to iterationer (kaldet sprints) på at udarbejde en prototype af den endelige løsning. Der er mange gevinster at høste ved denne tilgang: Det styrker samarbejdet i teamet og tilliden til leverandøren. Det giver det agile team en vigtig forståelse af opgaven, herunder potentielle udfordringer, fordele, tilgange mv. Og det giver teamet en mulighed for hurtigt at indsamle feedback hos kravstiller og brugere.
Fra leverandører til værdiskabende partnerskaber
Hvordan en agil transformation kan forbedre leverandørsamarbejdet
Interessenter og slutbrugere
- Acceptér mindre kontrol og mere frihed: Ved at involvere ledelsen og interessenter i de agile ceremonier opleves det, at den black-box, der før var tilfældet ved udvikling eller tilpasning af systemer, er forsvundet. Ledelsen og interessenter er gået fra at få information på styregruppemøder til at være løbende informerede gennem agile ceremonier. De udfordringer, som et projekt kan stå over for, er organisationen nu løbende bekendt med, og den kan bedre træffe informerede beslutninger, hvis der er brug for dette.
Tidligt fokus på interessentstyring: Organisationer, der i varierende grad vælger at anvende en agil tilgang, bør nøje vurdere, hvordan de effektivt involverer og koordinerer dialogen med diverse samarbejdspartnere, leverandører mv. Det er en stor fordel at have en tydelig iterativ leverancecyklus, der kan danne en effektiv ramme for interessentstyring, men det kræver, at samtlige parter oplæres og involveres i denne nye agile cyklus – i forhold til både prioritering, rapportering og opfølgning. En adoptering af en iterativ leverancecyklus betyder dog ikke, at alle eksisterende metoder for interessentstyring bør fjernes. Tværtimod kan traditionelle referencegrupper sikre en effektiv interessentstyring på et højere ledelsesniveau.
Involvering af slutbrugerne gør en forskel: Der er en varierende kompleksitet ved inddragelse af slutbrugeren – bl.a. alt efter om brugeren er ekstern eller intern, og i hvilken del af værdikæden organisationen er placeret. Der er dog en stor effekt ved løbende at indsamle feedback og iterere med slutbrugeren, da det bidrager til et produkt, som i større grad understøtter slutbrugerens behov. Involvering af slutbrugerne er en opgave, der bedst håndteres af hele det agile team, hvilket betyder, at det er vigtigt for alle i teamet at opsøge og deltage i aktiviteter, der involverer kundefeedback – uanset medarbejdernes fagprofil.
PwC vil i efterfølgende artikler gå i dybden med hvert af de fem centrale temaer og tilhørende anbefalinger.
Få besked når vi løbende udgiver artikler der går i dybden med hver af de fem centrale temaer
Tilmeld dig vores nyhedsbrev
Stor tak til undersøgelsens deltagere
Der skal lyde en stor tak til de organisationer, som har deltaget i undersøgelsen. Tak til Domstolsstyrelsen, DSB, Fiskeristyrelsen, KOMBIT, Kriminalforsorgen, Landbrugsstyrelsen, Region Hovedstaden (CIMT), Sundhedsdatastyrelsen samt Styrelsen for Arbejdsmarked og Rekruttering. Alle har de hver især bidraget med dyb indsigt i deres egen organisations rejse, hvor de åbent og ærligt har reflekteret over de valg, organisationen har truffet.
Tilgang og metode
PwC har interviewet en række offentlige organisationer for at afdække, analysere og dele helt konkrete tiltag og erfaringer til gavn for den brede offentlige sektor. Undersøgelsens deltagere er udvalgt, ud fra en betragtning om at de skal have en it-systemportefølje af væsentligt omfang med en høj grad af løbende it-udviklingsopgaver/-initiativer, der drives efter agile principper. Deltagerne afspejler derfor ikke nødvendigvis den gennemsnitlige offentlige organisations agile rejse, men er eksempler på organisationer, som allerede har været igennem en omstilling til en mere agil organisation.
Vores spørgeramme til interviewet tager afsæt i vores metode til agil system- og produktudvikling:
PwC’s metode for agil system- og produktudvikling:
Strategi, ledelse og kultur: De strategiske målsætninger, ledelsesstilen og den organisatoriske kultur, der er rammesættende for organisationens styrings- og leverancemodel
Organisation, teams og færdigheder: De organisatoriske strukturer, roller, ansvarsopgaver og færdigheder, der definerer organisationens samarbejdsform
Processer og ways of working: De formelle arbejdsgange, procedure og standarder, der sikrer en koordineret metode til at arbejde på tværs af organisationen og dens samarbejdspartnere samt borgere og virksomheder.
Produkter og innovation: De konkrete løsninger og digitale services, som organisationen leverer, samt evnen til at sikre den løbende innovation, brugerinddragelse og værdiskabelse.
Teknologi og værktøjer: De interne systemer og værktøjer, der understøtter de formelle arbejdsgange i organisationen med henblik på en effektiv standardisering og automatisering af "end-to-end"-processer.
- Rapportering og optimering: De formelle metrikker og tilgange for monitorering og løbende styring samt optimering af både løsningerne og måden, hvorpå de leveres.
Contact us
Partner og markedsleder for den offentlige sektor samt Technology & Security, PwC Denmark
Tel: 4072 5767
