Giv driften den strategiske opmærksomhed, det kræver

Strategisk driftsledelse er nøglen til at skabe et sundhedsvæsen, der kan balancere både daglige operationelle behov og langsigtede transformationer. Selvom strategisk ledelse ofte diskuteres på møder og seminarer, ser vi alt for ofte, at de daglige driftsopgaver overtager ledernes opmærksomhed. Det resulterer i, at de innovative visioner forbliver uforløste, fordi akutte udfordringer kræver øjeblikkelig handling.

Men der findes metoder til at sikre, at både drift og strategi kan gå hånd i hånd. I denne artikel præsenterer vi konkrete eksempler fra afdelingsledelse, især inden for kirurgi og anæstesi, hvor ledere har formået at skabe balance mellem daglig drift og langsigtede mål - så driften ikke stjæler al opmærksomheden fra det strategiske arbejde, men i stedet styrker det.

Når først man har forstået vigtigheden af at balancere drift og strategi, er et næste skridt at sætte konkrete mål og sikre, at ledelsen har adgang til de nødvendige data for at kunne følge op på dem. Afdelingsledelserne må have klare forventninger til, hvordan driften skal fungere og hvad der skal måles på. Det kan være hvor mange tider, der hver uge skal være til nye patienter i ambulatoriet - givet antallet af henvisninger - og det kan være antallet af patienter, der med givne problemstillinger skal opereres hver dag på et leje i dagkirurgi. At skaffe data, der understøtter arbejdet med disse mål gøres meget forskelligt. 

Vi ser afdelinger, der leverer fremragende kapacitetsudnyttelse, baseret på håndholdte data tilvejebragt af den ledende sekretær. Vi ser også afdelinger, der ikke har nogen gode data at styre efter og endelig afdelinger, hvor data er let tilgængelige, hyppigt opdaterede og de samme data bruges af afdelingsledelser og funktionsledelser - og de taler sammen om data og handlinger.

Et godt sted at begynde: Gå sammen med dine vigtigste samarbejdspartnere i driften. Sæt sammen konkrete mål for nogle få, helt vigtige områder. Sørg for at målene kan understøttes af data med det samme. Sørg for, at funktionslederne og medarbejderne ved, at du følger med i data, da det også øger deres interesse for dataene. Fortæl din sygehusledelse, hvad du gør og hvorfor de også skal interessere sig.

Sygehusene er ofte pressede på mange områder, men det pres må ikke overtage hele ledelseskapaciteten. Både på private og offentlige sygehuse har vi set, at velovervejet lokal ledelse kan gøre en ellers presset drift robust og gøre medarbejderne glade for at arbejde der. Ifølge vores observationer og vurderinger handler det ofte om ledelse delegeret til personer helt tæt på driften og respekt for deres roller og beslutninger. 

En koordinerende sygeplejerske kan skabe ro på en operationsgang med mange operationsstuer, også når der er afvigelser fra programmet og vedkommende kan sikre den fornødne fleksibilitet mellem forskellige specialer og stuer, når tingene ikke går helt som de skal. Det samme kan gøres i en akutafdeling eller en sengeafdeling. Det er lettere sagt end gjort, for det er også velkendt, at den slags strukturer kan undermineres, hvis ikke rollerne respekteres af alle samarbejdspartnere, afdelinger og alle afdelingsledere.  

Et godt sted at begynde: Find ud af, hvor I har vigtige processer, som ofte forstyrres af afvigelser, og hvor det medfører tab af kvalitet, kapacitet og typisk også arbejdsglæde. Skab i dialogen med samarbejdspartnere forståelse for, at sådanne problemer kan håndteres proaktivt, og at man kan organisere sig om, at de løses undervejs, når de opstår. Beskriv opgaven tydeligt på skrift, engager de rigtige og vær sikker på, at de får din opbakning. Giv plads til at fejle, for du efterspørger ofte ledelse på tværs af organisationen, og det er ikke helt let. Sørg også for at kompensere medarbejderne for det ekstra arbejde, de lægger.

Driften skal udvikles hele tiden, ellers taber man kvalitet og kapacitet og bliver ikke længere relevant for hverken patienter, medarbejdere eller samarbejdspartnere. Vi ser ledere, som med succes selv går forrest og skaber de nødvendige forandringer og tager sig af mange detaljer i udviklingen af deres drift. Men man kan som leder have stor succes med at trække sig lidt tilbage og bruge sin organisation målrettet i forbedringsarbejdet. 

Dagkirurgisk Center Horsens øger effektiviteten med 50% på vigtigt indgreb

Sygehuset i Horsens har for nylig øget effektiviteten på to udvalgte procedurer med op til 50 % ved at ændre i konkrete procedurer. Det kunne lade sig gøre fordi man ledelsesmæssigt gav funktionsledere og personale vide rammer for afprøvning, og der ledelsesmæssigt var fælles opbakning mellem de to involverede afdelingsledelser. Inspirationen til dette kom fra dedikeret personale og speciallæger, som havde set samme effektivitet i udlandet på operationslejerne. 

Aarhus Universitetshospital sætter udvikling i process

Dagkirurgien på Aarhus Universitetshospital betjener 10 specialer og ser derfor i fællesskab med de kirurgiske afdelinger stort potentiale for udvikling og forbedring. De har derfor etableret en proces for igangsætning af nye behandlinger og nye metoder i dagkirurgien. 

Processen kan groft skitseres således: 

• En ide opstår og drøftes mellem involverede afdelingsledere i et etableret forum 
• Der gives grønt lys for analyse og afdækning af potentialer og afhængigheder
• Afdækning dokumenteres som en ”Mini-MTV” for at sikre at alle aspekter er belyst
• Der tages i ledelsesgruppen stilling til eventuel iværksættelse af ny behandling eller nye metoder i dagkirurgien. 

Om processen siger den ansvarlige cheflæge: ” Medarbejderne kan godt lide forandringer, der er forbedringer. Men de kan kun lide gennemtænkte og ordentlig forberedte forbedringer”

Et godt sted at begynde: Husk at du ikke kan ændre noget alene. Det er vigtigt at signalere det overfor medarbejderne. Der skal sættes et hold, og holdet skal have en tydelig retning, de rette kompetencer, og du skal være klar til at være sponsor, hvis forandringen er vigtig for dig. Brug aktivt medarbejdernes ideer og efterspørg dem, der ved noget du ikke ved. Giv de rigtige medarbejdere tid i arbejdstiden til at varetage udviklingsarbejdet. Du får brugbare resultater og ser måske de kommende ledertalenter i faget.

Selvom der er mange steder, man kan starte i arbejdet med strategisk driftsledelse, er det ikke altid let. Det er en holdsport baseret på ambitiøse enkeltpersoners lyst til at gøre sundhedsvæsenet bedre. Og det er en aktivitet, man skal øve sig på og som fostres af tillid. Den tillid opnås bedst med et grundigt arbejde om målene, der i passende omfang skal være fælles og det samme skal spillereglerne, nemlig fælles og transparente. 

Strategisk driftsledelse er ikke let, men det er helt afgørende for sundhedsvæsenets fremtid. Afgørende for at sikre det rigtige sundhedsvæsen nu og i næste måned og afgørende for at skabe mentalt råderum til de tanker og handlinger, der skal bære sundhedsvæsenet godt gennem de kommende 10 og 20 år.

Vil du vide mere?

Hos PwC står vores faglige eksperter klar til at rådgive om konkrete tiltag, så I kan komme i gang med mere effektiv strategisk ledelse. Kontakt Ole Thomsen eller Flemming Christiansen nedenfor.