{{item.videoDuration}}
{{item.title}}
{{item.text}}
{{item.videoDuration}}
{{item.title}}
{{item.text}}
Introduktion
Kravene til bestyrelse og direktion har aldrig været højere og inkluderer nu en endnu dybere forståelse for - og engagement i - bæredygtighed og ansvarlig virksomhedsledelse end for blot to år siden. Det er nu forventet, at direktionen ikke alene forstår virksomhedens ESG-strategi, men også kan indarbejde disse værdier aktivt i daglige beslutningsprocesser. Bestyrelsen skal således oversætte de langsigtede meta- og megatrends til implikationer på strategien, mens direktionen skal operationalisere dem på den korte bane, typisk to til tre år. De der for få år siden var virksomhedens rising stars, er det ikke nødvendigvis længere, fordi kravene på kort tid har ændret sig markant. Derfor har presset for at udvikle morgendagens direktion ikke været større, end det er nu for bestyrelsen.
I takt med den teknologiske udvikling og nye krav til digital transformation skal direktionens kandidater i stigende grad demonstrere stærk digital forståelse. En forudsætning i dag er, at fremtidens ledere skal kunne lede virksomheden gennem en digital transformation med indsigtsfulde og datadrevne beslutninger.
Af denne grund er en nytænkning af den klassiske tilgang til successionsplanlægning højt på bestyrelsesagendaen. Det kan være vanskeligt at identificere stærke kandidater til direktionen, når mange års coaching, erfaring og branchekendskab ikke længere kan stå alene. Det skal stå sammen et mindset, som gør op med ledelse, der udelukkende baserer sig på excel-ark og KPI’er. Dagens ledelse skal have et fremtidsorienteret syn på mennesker og organisationer, hvor det hele menneske favnes. Her er bestyrelsen afgørende for at skabe rammerne for fremtidens ledere.
Når et direktionsmedlem forlader organisationen, påvirker det medarbejderne, hvilket kan medføre intern uro, som i værste fald kan lede til ineffektivitet- og aktiefald. Bestyrelsen kan særligt miste momentum, når en CEO forlader virksomheden, fordi den muligvis mister en stærk leder, der besidder værdifuld viden, erfaring og følsom indsigt i virksomhedens hjerte, men også fordi fokus bliver på at finde en stærk efterfølger hurtigst muligt for at mitigere risikoen for et forretningsmæssigt tab. Selvom successionsplanlægning er et af bestyrelsens vigtigste ansvarsområder, er bestyrelsen ikke altid tilstrækkeligt forberedt til situationen. Særligt de seneste års uforudsete begivenheder tvinger bestyrelsen til at gentænke den klassiske tilgang til successionsplanlægning, fordi den ikke i tilstrækkelig grad afspejler en kontekst, som kræver en ny tilgang.
Siden 1990’erne har kandidatlister til direktionen været genereret ud fra, hvem lederen er uden særlig vægt på, hvad lederen er for at kunne realisere de forretningsstrategiske ambitioner på kortest mulig tid. I PwC erfarer vi, at det i dag er vigtigt, at bestyrelsen allerede inden kandidatevalueringen sikrer sig en klar forståelse af, hvad virksomheden har brug i deres nye direktionsmedlem. Når bestyrelsen starter med, hvad lederen skal kunne, skaber den et kvalitativt og realistisk fundament. På den måde undgår man også støjen omkring “hvem”, som kan opstå i bestyrelseslokalet. Når der er skabt en fælles og afstemt oversættelse af strategi-lingo som agilitet, innovation, disruption og eksekvering, kan vi basere en kandidatevaluering på et konkret grundlag og udføre en ret faktuel vurdering af dokumenterede resultater og potentialer.
Samtidig kan man også minimere den bias som kan finde sted herefter, uagtet grundlaget. Der er dog mange virksomheder, som springer denne del over og tyr til den klassiske tilgang til successionsplanlægning. Den mere klassiske tilgang indebærer, at CEO/bestyrelse på forhånd har truffet beslutning om foretrukne kandidater eller har udlagt øvelsen til et exective search firma, det laver et udkast baseret på en generisk direktionsprofil. Dette fokus på, hvem personen er, i stedet for hvad personen er, udløser to udfordringer:
Det trigger en forudindtaget overbevisning om, at et enkelt individ udnævnes til et overmenneske som vil løse samtlige af virksomhedens udfordringer.
Det overser de blinde vinkler i den operationelle og kulturelle dimension af forretningsstrategien i et omskrifteligt forretningsklima, hvilket kan lede til luftlige beslutninger, der mangler faktuel substans.
For at sikre en kandidatevaluering, der er baseret på et faktuelt og nuanceret grundlag som afspejler kontekst og indsigt, samt minimerer alle de ubevidste antagelser bestyrelsen har, foreslår vi en struktureret tilgang som faciliterer en konkret og nuanceret proces, som synliggør de skjulte antagelser, præferencer og forudindtagethed.
Hvilke kompetencer er nødvendige for at realisere strategien?
PwC har opstillet en række grundlæggende spørgsmål, der ikke beskæftiger sig med, hvem kandidaten er, fordi fokus er på at skabe en fælles forståelse af den kontekst vi befinder os i samt det fremtidige terræn og de hændelser, som direktionen ikke kan forudse men skal ruste sig til, herunder:
Hvilke kompetencer kræver det at levere de resultater, som strategien kræver?
Hvilke udfordringer udgør vores forretningsstrategi?
Hvordan bygger vi bro mellem forretningsstrategi og successionsplanlægning med respekt for vores historie, kultur og krav til fremtidens ledelse?
Hvordan oversætter vi kultur til ønsket adfærd hos vores kandidat?
Evnen til at levere på en strategi opleves måske som en forudsætning for de ledere, der er ansat til at gøre det. Men hvis man dykker ned i de udfordringer, der skal håndteres, og de resultater der skal skabes for at kunne realisere strategien, bliver det mere konkret, men også mere komplekst.
Virksomheder kan have luftige strategiplaner, der enten beskriver gode hensigter, fortaber sig i detaljer eller udpensler en kortsigtet prioriteringsliste. Fremtidssikret successionsplanlægning kræver en konkret afklaring på, hvad vores strategi er, og hvordan vi agter at realisere den. Denne øvelse bør bestyrelsen være involveret i for at identificere stærke kandidater, der kan følge strategien til dørs.
Hvad skal man som leder kunne i dag?
Tænke i helheder
Tidligere er organisatoriske forandringer blevet implementeret oppefra og ned, men nu stilles der krav til direktionens evne til at tænke i helheder og ikke udelukkende varetage et funktionelt ansvar. Der ses et øget fokus på trivsel i ønsket om at tilpasse os selv ud fra en helhedsbetragtning. Det indebærer at tænke i organisatoriske dimensioner, menneskene i den, organisatoriske strukturer, teams, dynamikker og kultur. Dette er blandt andet vigtigt, fordi kundernes krav ikke løses ét sted i vores organisation, men er summen er et helhedsgreb, hvor mennesker, systemer, adfærd og teknologi er vævet tæt sammen. Vi repræsenterer et økosystem, som skal levere ind i et andet.
Udfordre autopilot
En leder bør løbende udfordre sit eget perspektiv og den værktøjskasse, man har brugt årevis på at bygge op. Selvom det kan være svært, bør en leder give plads til at lade nye måder at tænke på komme til overfladen. Hvis vi kan bryde gennem den iboende modstand overfor forandring, findes der en stærk korrelation mellem mangfoldig tænkning og resultater. Ofte vil direktioner, der formår at tænke mere mangfoldigt og moderne, performance bedre end de mindre visionære direktioner.
Facilitere samarbejde
Samarbejde er nøglen til at sikre gevinst af mangfoldigheden. Det er bestyrelsens opgave, at successionsplanlægningen understøtter samarbejde i alle organisationens dimensioner. Der bør etableres en tydelig struktur, som giver mening for alle, og har et mål alle kan handle på. Dette er med til at skabe læring, lytte og opbygge en social følsomhed, der giver plads til mangfoldighed på arbejdspladsen.
Foruden at fremme en inkluderende kultur, hvor diversitet i ledelsen øger innovation og robusthed i beslutningsprocesser, er der i dag også øget fokus på trivsel og det mentale helbred i arbejdskulturen. Bestyrelsen bør derfor sikre, at direktionen har kompetencerne til at fremme trivsel og robusthed blandt medarbejderne for at øge både fastholdelse, produktivitet og performance
Lære organisationen at lære
Når bestyrelsen arbejder med successionsplanlægning, er det vigtigt, at der sættes fokus på at forfine lederens tillid til medarbejderne og derigennem finde nye måder at skabe, drive og forny forretningen på i en arena, der bygger på kreativitet og nytænkning. Bestyrelsen skal dermed ikke lede efter en kandidat, der ved alt, men hellere en kandidat, der ønsker og besidder evnen til at lære sig selv og sine medarbejdere at lære.
Fjern støj
I arbejdet med successionsplanlægning, kan bestyrelsen ofte komme til at skabe støj i mangel på afklaring og afstemning på afgørende områder. Det kan fx være, hvis der er forskellige, uudtalte og ofte ubevidste antagelser omkring virksomhedens strategi, herunder:
Hvordan den skal operationaliseres
De kulturelle implikationer
Medarbejderkompetencerne
Erfaringen, der er påkrævet for at lykkes med strategien.
De førnævnte ord, så som agilitet, innovation, disruption og eksekvering risikerer at stå ufortolket hen i forhold til den forretningsmæssige kontekst, hvilket kan føre til drøftelser med en høj grad af støj.
Derfor handler det her om at minimere støjen ved at blive tydelig omkring de udfordringer, som virksomheden står overfor. Når støjen fjernes, bliver strategien mere konkret, og det bliver nemmere at tale om de kompetencer samt den erfaring, som bør karakterisere den næste leder. Når man nedbryder billedet af en efterfølger til håndgribeliger termer, som bestyrelsen kan prioritere i lyset af forretningsstrategien, så minimerer man risikoen for at blive skuffet over ikke at kunne finde det overmenneske, der er svaret på virksomhedens forretningsmæssige bønner.
Vær bevidst om bias
Hvor støj beskriver den manglende fælles forståelse for, hvad det er vigtigt for virksomheden, handler bias om en forudind-tagethed eller en ubevidst antagelse man tager med i sin vurdering af kandidaten. Trods al den opmærksomhed der har været på “unconscious bias”, eller bevidstheden om det vi ikke er bevidste om, når vi træffer valg, er der begrænset evidens for, at det har hjulpet. Ofte ender bestyrelsen med at ansætte en efterfølger, som ligner os selv.
Den ubevidste antagelse i relation til køn, etnicitet, social baggrund eller udseende er ofte nemmere at fange end de mere subtile, hvorfor det er afgørende at strukturere successionsplanlægningen på en måde, der sikrer at bias afdækkes. Fokus bør være på fakta, idet bestyrelsen ellers risikerer at foretrække kandidater baseret på fælles komfortzone og forudsigelighed.
Rammesæt bias
Som mennesker kan vi ikke undgå bias. Vi er født til at bearbejde de tusindvis af sanseindtryk, som vi modtager hvert sekund og lægge den i kasser. Så fremfor at forsøge at fjerne bias, skal vi tydeliggøre den, forstå den utilsigtede påvirkning, og på ærlig vis synliggøre den afvejning der sker. Det kræver en mere systematisk tilgang til at forbedre beslutningsprocessen, som vi vil komme ind på i det følgende.
Et af de mest effektive værktøjer til at reducere bias er at bede bestyrelsen evaluere kandidater individuelt og i fortrolighed. Det bør ske på et grundlag af fælles nedskrevne kriterier for så at afsløre den enkelte kandidats evalueringsscore på samme tid.
Denne proces vil sikre gennemsigtighed af holdningsforskelle, og hvis processen faciliteres korrekt kan det danne udgangspunkt for indsigtsfulde drøftelser internt i bestyrelsen om individuelle opfattelser af styrker og svagheder hos de respektive kandidater. På den måde kan bestyrelsen styre væk fra “jeg kan lide ham/hende” og mod et mere konkret og afstemt behovsbillede. Dermed kommer der et faktuelt beslutningsgrundlag, så bias ikke står alene.
Successionsplanlæging er ikke en enkeltstående aktivitet eller proces. Det må ikke stå stille, men skal afspejle den dynamik, som forretningen befinder sig i. Verden forandrer sig stadig, og det sker i langt højere grad eksponentielt end linært.
Det ultimative formål med successionsplanlægning til direktionen må være at kunne præsentere muligheder, der er guidet af kontekst og indsigt på et givent tidspunkt, og at disse er understøttet af en datadrevet evalueringsproces forud for valget af næste direktionsmedlem.
PwC's anbefalinger til bestyrelsen
Identificér kandidater, der kan følge strategien til dørs. Det er mennesker, som eksekverer på vores strategi. Kandidaten skal evne at lede mangfoldighed, nysgerrighed og meningsfuldhed. En forudsætning er, at man selv er alt det.
Fjern støj og vær tydelig omkring de udfordringer, som jeres virksomhed står overfor. Dette gør strategien mere konkret, så det er lettere at fokusere på de kompetencer og erfaringer, som den næste leder skal besidde.
Vær bevidst om bias, og sørg for at benytte evalueringsmetoder, der kan gøre op med bias, herunder en individuel vurdering af kandidaten baseret på konkrete og faktuelle parametre.
PwC som sparringspartner
PwC har mange års erfaring som rådgiver og sparringspartner for direktioner og bestyrelser.
Kontakt os
Jacob Møller Friis
{{filterContent.facetedTitle}}
{{contentList.loadingText}}
{{contentList.loadingText}}