I 2013 outsourcede en stor nordisk virksomhed størstedelen af økonomifunktionens processer til én af de større eksterne udbydere på markedet. Virksomheden kom fra et setup med et captive-center i Danmark og med lokale økonomifunktioner i de lande, som ikke blev serviceret gennem centeret. Da virksomheden skulle tage stilling til, om de ville opretholde eller udvide centraliseringen af økonomifunktionen, valgte de at udvide og besluttede, at de havde brug for en kompetent outsourcing-partner.
Accelerere standardiseringen
Hovedformålet med at finde en outsourcing-partner var at reducere omkostningerne til økonomifunktionen ved at accelerere standardiseringen og dermed øge effektiviteten og udnytte det omkostningsattraktive miljø i Indien.
Virksomheden indgik en syvårig kontrakt med en outsourcing-partner, der omfattede ca. 50 fuldtidsansatte, som fokuserede på kreditorer, debitorer og bogføring. Hensigten var at øge antallet af fuldtidsansatte og muligvis udvide fokusområderne efterhånden som nye lande gradvist blev inddraget i den nye servicemodel – ved hjælp af en “lift and shift”-tilgang til overgangsperioden.
Virksomheden opbyggede en organisation baseret på samarbejdsmodellen med outsourcing-partneren, som omfattede procesejere, systemejere og en dedikeret service management-funktion. I starten gik samarbejdet godt og målene for omkostningsreduktion, som var fastsat i business casen, blev opfyldt. Men som årene gik begyndte det at give mindre mening at outsource processerne.
“Den økonomiske fordel blev gradvist mindre”
Forskellig syn på kvalitet og samarbejdsudfordringer
Den økonomiske fordel ved samarbejdet blev gradvist mindre. Samtidig oplevede virksomheden forandringer i sin forretningsmodel; kerneforretningen var aftagende og nye forretningsområder kom til, hvilket medførte en efterspørgsel efter nye og ændrede ydelser, der udfordrede samarbejdsmodellen. Der opstod også vanskeligheder med de kulturelle forskelle, hvilket gjorde, at man var tilbageholdende med at udvide partnerens fokusområder.
Da kontrakten nærmede sig sit udløb, begyndte virksomheden derfor at overveje sine muligheder, som grundlæggende var at:
- a) fortsætte samarbejdet med outsourcing-partneren og øge dennes fokusområder
- b) etablere et captive-center i et land med lave omkostninger
- c) backsource aktiviteterne til Danmark, hvilket valget faldt på.
Backsourcing-processen gik hurtigere end forventet
Backsourcing-processen gik godt. Der var et godt samarbejde med partneren, hvilket gjorde at overgangen var mere smidig og hurtigere end forventet. I løbet af tre kvartaler var virksomheden klar til at hjemtage alle aktiviteter, hvor hver afdeling blev gjort ansvarlig for sin egen backsourcing-proces. De nye økonomimedarbejdere og backsourcede aktiviteter blev integreret i den eksisterende struktur i økonomifunktionen for at styrke selvstændigheden lokalt.
En opgørelse over driften viste, at antallet af medarbejdere, der håndterede de hjemtagne processer, var lavere end da outsourcing-processen begyndte, eftersom outsourcing-partneren havde implementeret forskellige standardiserings- og automatiseringstiltag.
“Vores outsourcing-partner var en stor hjælp, da vi startede backsourcingen”
Virksomhedens beslutning om at backsource har resulteret i yderligere effektivitetsforbedringer. De har været i stand til at opnå de samme omkostningsmål som dem, der var fastlagt i kontrakten med outsourcing-partneren. Det skyldtes bl.a., at de medarbejdere, der tidligere havde ansvaret for at vedligeholde samarbejdet med outsourcing-partneren, igen kunne anvendes i den daglige drift. Derudover har virksomheden implementeret nye teknologiske værktøjer såsom et nyt ERP-system og Blackline. I øjeblikket undersøger de, om RPA kan forbedre effektiviteten og får positiv feedback fra forretningen, som har taget godt imod forandringen.
Outsourcing-partneren var enig i beslutningen
Virksomhedens tidligere outsourcing-partner var enig i, at backsourcing var den rigtige beslutning under omstændighederne og lagde høj vægt på, at processen skulle forløbe godt og professionelt.
”Da det outsourcede antal fuldtidsansatte og udvidelsen af fokusområderne gik i stå halvvejs igennem kontraktperioden, og effektivitetsindsatsen medførte en indskrænkning af kontrakten, var samarbejdet ikke længere bæredygtigt”
Kontakt os
