Hvordan øges chancen for at nå succesfuldt i mål med digital transformation?

Sundhedsvæsenet står overfor en række udfordringer. Der er behov for at gøre tingene anderledes for at sikre en langsigtet bæredygtighed, hvor ressourcerne slår til, og borgernes berettigede forventninger imødekommes. Det stiller krav til sundhedsvæsenets aktører om evnen til at kunne tilpasse og forandre sig – og dermed også til sundhedsvæsenets ledere om at kunne føre deres organisationer og driftsenheder gennem større forandringsprocesser og transformationer. 

Nye digitale løsninger har et stort potentiale til at effektivisere eller direkte overtage dele af opgaveløsningen og udgør dermed en væsentlig del af svaret på sundhedsvæsenets udfordringer. Det kan fx handle om algoritmebaseret beslutningsunderstøttelse, om automatisering af manuelle processer fx bestillinger, sensorbaseret overvågning af patienter – og mange andre ting. Men den tekniske udvikling, organisatoriske implementering og omstillingsproces kan være en lang og svær øvelse. Omstillingen indebærer derfor også en række faldgruber for de ledere i sundhedsvæsenet, som har modet og udsynet til at kaste sig ud i grundlæggende ændringer af opgaveløsningen med afsæt i nye teknologier og digitale løsninger. 

For at opnå en positiv omstilling og nå succesfuldt i mål med digital transformation i sundhedshedsvæsenet er der en række tiltag, der kan være afgørende. Vi har samlet fire konkrete pejlemærker til, hvordan den enkelte leder kan navigere i og forsøge at håndtere de forventede udfordringer og dilemmaer.

Arbejdet med digitale transformationer kan foregå over flere år, og særligt den organisatoriske implementering, forankring og forandring af medarbejdernes hverdag kan være en langstrakt øvelse. Ledelse af transformationer er derfor i høj grad en øvelse i tålmodighed og vedholdenhed. 

Der kan i den sammenhæng identificeres to væsentlige udfordringer eller fejl, som medfører, at transformationsarbejdet ender med at få mindre fokus, end hvad der er nødvendigt og påkrævet for at nå succesfuldt i mål:

For den enkelte leder handler det først og fremmest om at være bevidst om disse to faldgruber og håndtere den risiko, som lederens eller ledelsens eget (manglende eller for begrænsede) fokus udgør for transformationen.   

Gå lige så struktureret til den organisatoriske som den tekniske implementering

Lederen bør i den sammenhæng forsøge at gå struktureret til værks i planlægningen af transformationsarbejdet, herunder særligt arbejdet med den organisatoriske implementering, som ofte ses at være organiseret langt mere løst end den tekniske implementering, som typisk struktureres ud fra velafprøvede projektmodeller, koncepter for risikostyring, governance m.v. Dvs. med et stærkt program og stor grundighed fx med opdeling af arbejdet i tydelige faser og med afgrænsede milepæle. Dette kan fx ske med inspiration fra den meget strukturerede tilgang, som typisk ses ifm. arbejdet med forbedringer af kvalitet i sundhedsvæsenet. 

Det handler ligeledes om at få de rigtige mennesker ombord. Herunder personer med dyb domæneviden og tidligere erfaringer – såkaldte ’masterbuilders’ med brug af Bent Flyvbjergs terminologi.

En succesfuld transformation kræver, at de rette kompetencer er til stede, og at der er afsat tilstrækkelige ressourcer til at nå helt i mål. Dette er dog langt fra altid tilfældet. Særligt ses det ofte, at der ikke er et tilstrækkeligt budget – og nogle gange slet ikke et selvstændigt budget – til den organisatoriske implementering. Det betyder, at ressourcerne skal findes og frigøres i den daglige drift. 

Som leder handler det om at søge mest mulig realisme i planlægningen. Det er dog ofte lettere sagt end gjort, da der kan være en indbygget bias i forhold til at underestimere nødvendige ressourcer til transformationsarbejde, og da der typisk altid er flere ønsker og prioriteter, end der er penge og ressourcer til.  

I mange situationer står lederen derfor med en reel underbudgettering, som giver et særligt behov for at have fokus på:

• Hvordan der kan frigøres tid til relevante medarbejderes deltagelse i implementering og transformationsarbejde.
• Hvordan en enhed kan aflastes og kravene lempes i den periode, hvor transformationsarbejdet foregår
• Hvordan der kan gives anerkendelse for den indsats, som lægges i transformationsarbejdet.

I takt med, at transformation og omstilling i høj grad er blevet et grundvilkår i sundhedsvæsenet, kan lederen med fordel se ressourcer og kompetencer hertil som noget, organisationen generelt skal kunne levere. Det kan ske ved, at en eller flere ansætte i enheden – fx på en hospitalsafdeling – har særlige opgaver ifm. omstillinger og ligeledes anerkendes og honoreres for deres ekstra ansvar. Transformations- eller innovationsansvarlig bør altså være en prioriteret rolle og opgave på linje med andre opgaver, som ledelsen typisk uddelegerer ansvar for fx vedr. forskning, uddannelse, vagtplanlægning m.v. Lederen skal i den sammenhæng ligeledes sikre relevante uddannelsestilbud og kompetenceudvikling særligt for de medarbejdere, som varetager opgaver og har et særligt ansvar for transformationsindsatsen. 

Erfaringerne peger heldigvis på, at mange sundhedsprofessionelle gerne vil arbejde med digital transformation. Fx viste en evaluering fra 2023 af det såkaldte ”Afdelingsprojekt”, som blev aftalt med overenskomsten fra 2021, en betydelig interesse blandt afdelingslæger for digitaliserings- og transformationsprojekter.

Gevinstberegning og realisering er en vigtig brik i transformationsarbejdet

Et centralt spørgsmål i transformationsarbejdet handler om vurdering og estimering af gevinsten, og hvordan denne gevinst italesættes og forsøges realiseret. Disse forhold har stor betydning for transformationens chance for succes. 

Lederens rolle er at sikre transparens om gevinster og gevinsthåndtering. Samt at være opmærksom på, at gevinsterne er så realistiske som muligt, og at realiseringen følger en accepteret strategi hos klinikerne. Oppustede gevinster og urealistiske forudsætninger om tidspunkt for realisering af disse kan være den rene gift for en transformation. Anbefalingen til lederen er derfor at gå forsigtigt fremad og sikre transparens for alle i beregning af gevinster. Hvis det på nogen måde er muligt, bør gevinster ikke flyttes ret langt væk fra kilden, men blive i den enkelte organisation eller enhed. 

Manglende engagement af brugerne = ingen transformation

Der findes ganske enkelt ingen transformation, hvis brugerne ikke er med. Brugerne skal i denne sammenhæng forstås som medarbejderne i sundhedsvæsenet og dermed ofte de klinikere eller sundhedsprofessionelle, som skal bruge de teknologiske og digitale løsninger i den borger- og patientrettede opgaveløsning. 

I denne sammenhæng skal lederne særligt have øje for, om målene med transformationen er tydelige, accepterede og attraktive. Målet må ikke blive opfattet som lederens personlige mål, men skal også ’ejes’ af medarbejderne. Allerhelst skal målene være attraktive for medarbejderne, så de fungerer som drivkraft i transformationen. Det hører dog til den absolutte undtagelse, at løsninger er så attraktive for klinikerne, at de stort set ”implementerer sig selv”. 

Væsentlige fokusområder i arbejdet med medarbejdernes involvering

Lederne skal i denne sammenhæng have særligt blik for:

• At få medarbejderne involveret tidligst muligt i transformationsprocessen.
• At sikre en inddragende proces, hvor et overordnet udfordringsbillede omsættes til lokale mål. Dette er særligt væsentligt, hvis det er aktører udenfor den relevante organisation eller enhed (fx udenfor afdelingen på hospitalet), som har truffet beslutning om implementering af den nye løsning.
• Om den nye løsning kræver nye kompetencer for medarbejderne, og hvordan det sikres, at medarbejderne får mulighed for at erhverve sig disse, så de ikke føler sig mindre kompetente. 
• Om den nye løsning gør medarbejdernes arbejdsopgaver mindre attraktive eller på anden vis medfører ’tab’ for medarbejderne – og hvordan sådanne udfordringer kan håndteres bedst muligt.
• Hvordan man kan identificere, involvere og understøtte særlige kliniske brobyggere, som kan agere som ambassadører og understøtte lederen i transformationsarbejdet.

Blik for ændringer i de kliniske processer og understøttelse af en ny bedste praksis 

Lederne skal altså have fokus på, hvordan medarbejdernes arbejdsgange og dagligdag i praksis ændrer sig ved ibrugtagelse og implementering af den eller de nye tekniske og digitale løsninger. Der er behov for en detaljeret dokumentation af de kliniske processer før og efter transformationen, så der er tydelighed herom og accept fra de involverede. 

Kort sagt handler det om at have tilstrækkeligt blik for detaljerne i forandringen, og hvordan det nye passer sammen med eksisterende løsninger og arbejdsgange. Det handler om at udvikle en ny best practice, dele viden og træne medarbejderne i den nye måde at arbejde på. Og endelig handler det om at sikre support, så de, der oplever sig udfordret på deres kompetencer, får den nødvendige støtte. 

I værste fald kan transformationen være kritisk nødvendig, men det er ikke muligt at motivere alle eller tilstrækkeligt mange af de vigtigste interessenter blandt medarbejderne. I sådanne situationer kan man være nødt til at ændre arbejdsprocesserne, så de kun kan gennemføres på den nye måde. Denne metode bør ikke fuldstændig udelukkes, men kun gennemføres rent undtagelsesvist. Også i sådanne situationer skal løsningerne være så nemme at bruge som muligt.

Digitale løsninger er ikke (endnu) en del af klinikernes kernefaglighed

Ansvaret for brugen af digitale løsninger optager klinikerne, og der efterspørges større klarhed og vejledning. Lægerne er vant til, at medicin og medicinsk udstyr er godkendt til specifikke anvendelser, og at de ikke skal stille spørgsmål eller tage et særligt ansvar herfor. Anderledes forholder det sig ofte med digitale instrumenter, som dermed skaber usikkerhed.

Med EU-forordningen for medicinsk udstyr (MDR) er der skabt større tydelighed om kravene til digitalt medicinsk udstyr. Også EU's AI-forordning kan forventeligt bidrage til større sikkerhed specifikt om brugen af kunstig intelligens. Usikkerheden kan dog ikke fjernes helt, og skal også forstås i lyset af de fagprofessionelles uddannelses- og vidensgrundlag. Læger er trænede i at forstå, hvordan medicinsk behandling påvirker en patient. De er derimod ikke trænede i effekter af brug af algoritmer og apps. Denne usikkerhed kan give modstand imod ibrugtagelse. 

Lederens job er derfor at sørge for den nødvendige sikkerhed og sikre tydelig kommunikation om brugen. Det kan bl.a. ske med hjælp fra Styrelsen for Patientsikkerhed, som i oktober 2023 udgav guide om ”Digital sundhedsfaglig behandling – pligter og ansvar”.

I guiden defineres digital behandling bredt. Det fremgår, at ledelsen skal sikre, at de relevante kompetencer er til stede, at teknologien er sikker at anvende i driften, at der foreligger instrukser og retningslinjerne for brugen heraf, og at de bliver fulgt i praksis.  

Grænseløs adgang til data giver uklart ansvar - og det skaber utryghed

Muligheden for digitalt at tilgå oplysninger har medført åbenlyse og væsentlige kvalitetsforbedringer. Det har  samtidig introduceret nye risici for de enkelte klinikere. Med en eksponentiel vækst i mængden af tilrådeværende data opstår nemlig også en øget risiko for at overse relevante data. Derfor kan nye muligheder for systemintegrationer, dataoverblik på tværs af sektorer m.v. også give anledning til bekymring hos klinikerne. Det gælder også perspektiverne i, at patientens ’egne data’ potentielt kan integreres i sundhedsvæsenets egne løsninger og gøres tilgængelige i hospitalernes anvendersystemer. 

Det rejser spørgsmål som: Hvis der gives adgang til nye data i andre sektorer, er der så også en pligt til at bruge disse? Hvornår og hvor ofte skal klinikerne opsøge de oplysninger, som nu er tilgængelige? Kan man stilles til regnskab, hvis man ikke har tilgået evt. relevante oplysninger i forbindelse med en konkret patientbehandling? 

Disse og andre spørgsmål er der behov for at skabe tydelige og klare svar på, så klinikerne kender deres ansvar og er trygge omkring det. 

På lidt længere sigt kan store sprogmodeller og anden avanceret teknologi forhåbentlig bidrage til, at klinikerne præsenteres for netop den viden, som er relevant og anvendelig i den konkrete situation. Der er dog en række dilemmaer forbundet med brugen af sådanne teknologier – og en række spørgsmål, som ikke er helt simple at besvare og ikke kan eller skal besvares af den enkelte leder. Her er der behov for, at politikere, myndigheder m.fl. tilvejebringer rammer for at kunne ibrugtage og arbejde med de nye teknologiske muligheder.